Глава 15. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ И ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ - Авторы: емельянов евгений Николаевич, кандидат психологических...

Глава 15. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ И ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ.

Содержание данной главы концентрируется на теме своеобразных связей между ч-ком и орг-цией, в к-рую он включен. Любое дело делается в конечном счете ч-ком - его головой, руками, ногами, базир-ся на его энергии, мотивации, устремленности к цели. Но то, как именно оно делается и какой рез-т при этом достиг-ся, во многом зависит от орг-ционного контекста, в к-ром это происходит, в том числе и от формы и структуры орг-ции.

Классический пример, к-рый любят приводить в этой связи соц-е психологи, - это разгрузка машины дров. Если этим занимается группа людей, то каждый м. хватать свою охапку поленьев и бежать с ней туда, где дрова склад-ся. М. построиться в цепочку и передавать эти поленья по конвейеру. М. также, если длины цепочки не хватает, перегружать дрова с машины на тележку или на носилки и перемещать их совместно. В зависимости от выбранного способа орг-ции м. сильно различ-ся как время достиж-я конечного рез-та, так и состояние участ-ков этого процесса. Вплоть до степени ощущения физической усталости: оказывается, что при "совместных" формах орг-ции, несмотря на то что уровень физической нагрузки практич-ки такой же, люди легче переносят усталость, если только их работа организована хорошо.

Если дрова покажутся кому-то не слишком убедительным примером, напомним другие случаи, где выбор орг-ционных форм м. оказывать гораздо более заметное влияние на рез-т. К примеру, футбольным болельщикам д. б. памятны острые дискуссии, проводившиеся между сторонниками формул игры "4х2х4", или "3х3х4", или даже "5х2х3". Примечательно, что после многих споров о том, какая из формул лучшая для достижения побед, участники дискуссий вскоре пришли к осознанию, что весь вопрос в том, какую из формул лучше применять в данный момент, с учетом талантов игроков, характеристик противника и - задач, к-рые ставятся на игру. Потому что, если за победу н. биться любой ценой, тогда - все силы в нападение, и работает формула "5х2х3". А если победа в турнире уже практически достигнута, то - все силы в оборону, и выбираем "3х3х4".

Вопрос об оптимальном использ-нии различных орг-ционных форм для достиж-я постав-ных целей активно разрабат-ся и в военном деле. Напомним в этой связи хотя бы об успешном противостоянии германских каре, имевших намного более слабое вооружение и численность, знаменитой фаланге Македонского, - этот пример б. приведен нами при сравнении бизнеса и военного искусства. Но изыскания военных спец-стов столк-лись и еще с одним, не менее значимым фактором, играющим принцип-ную роль в использ-нии различ-х орг-ционных форм. Он так и б. назван: - "ч-ский фактор". Причем, в очередной раз оказ-сь, что с этим фактором необх-мо считаться, даже если он нах-ся в прямом противоречии с казалось бы неоспор-ми рац-льными, "очевид-ми" предпосылками.

Боевые уставы советской армии перед второй мировой войной предусматривали, что в обороне солдат д. действовать в индивидуально обустроенной ячейке, поддерживая контакт с соседями слева и справа голосом и визуально. Этот способ орг-ции обороны основывался на данных о неоправданно больших потерях, к-рые несли обороняющиеся в траншеях в случае прямых попаданий туда снарядов и мин. Такие же формы обороны по тем же причинам предусматривали и уставы ряда других армий.

Но вскоре после вступления во вторую мировую войну как советское, так и американское командования независимо друг от друга принимают сходные решения об изменении этих положений полевых уставов. Советское командование обосновывает это следующими наблюдениями: находясь в индивидуальном окопе, солдат гораздо более неустойчив в обороне, т.к. не представляет себе особенностей всей сложившейся обстановки, не видит других и склонен считать, что он уже остался один, все вокруг погибли или отступили, и, соответственно, легче поддается панике.

Американское командование наряду со сходными мотивами принимало во внимание и исслед-ния дейст-ших в армии социологов, к-рые показали, что американский солдат сражается гораздо активнее, когда цель его действий - не общие идеалы борьбы за демократию или защита американского образа жизни, а "чувство локтя", ориентация на конкретные ценности боевого товарищ-ва с находящимся рядом с ним в траншее Джоном, Фредом или Майком. Оказалось, что многие подвиги соверш-ся именно в этом контексте, в порядке элементарной солдатской взаимовыручки, а не в поисках славы и не ради утверждения "американской мечты".

Т.о., организационные формы имеют собственный потенциал и свои ресурсы, но эти ресурсы оказываются теснейшим образом связаны с психологией ч-ка, его возможностями и пристрастиями, его интересами и мотивами, представлениями о должном и важном, его отношениями с другими людьми и так далее.

При этом любая орг-ция с точки зрения орг-ционной и социальной психологии - это особое образование, не сводимое к простой сумме людей, ее составляющих и имеющее свои собственные психологические закономерности существования. Особенность орг-ции задается, помимо прочего, и тем, что в ней оказываются завязаны воедино многие психологические феномены и процессы. Речь здесь идет о таких разнообразных и непростых вещах как процессы групповой динамики и лидерства, феномены межгрупповых взаимодействий и индивидуальной конформности, группового фаворитизма, способы соц-го восприятия и оценки ситуаций и т.д.

В данной главе нет необх-ти перечислять все эти наработки социальной психологии, к-рые ярко и подробно описаны в соотв-щих учебниках (см. 1; 137). Наша задача состоит в том, ч/б показать, как проблема орг-ционных форм и связанных с ними социально-психологических эффектов м. проявляться в бизнесе. При этом, однако, не обойтись без опр-ного "теоретич-го" введения, посвященного обсуждению общих представлений об орг-ционных формах. Если известно, среди каких форм м. выбирать тренер в футболе, а в полевом уставе офицера записано, какие орг-ционные формы он д. избирать, находясь на марше, в наступлении или в обороне, то для бизнесмена эта задача не выглядит такой очевидной. Тот выбор, к-рый предлагается ему при регистрации орг-ции - ООО, ЗАО, ОАО, ИЧП - очевидно, несет свои ограничения и преимущества, но это явно не те формы, к-рыми м. активно варьировать при изменении задач или стадий развития бизнеса. Поэтому мы предлагаем рассмотреть в этой связи и другие представления о возможных вариантах организационных форм, к-рые б. разработаны американским консультантом и исследователем Ларри Константином под именем "организационных парадигм".

Для того ч/б убедиться в "архетипичности" предложенных Л. Константином идей об орг-ционных формах, достаточно провести небольшой экспер-т. Попросите любую группу людей нарисовать модель оптимальной орг-ции с помощью простейшей геометрической фигуры. Ч/з неск-ко минут вы наверняка увидите рисунки треугольника (пирамиды), круга, в нек-рых случаях - направленной стрелки. Авторы рисунков найдут множество обоснований того, почему именно эта модель представляется им оптимальной, а вам, как психологу, нелишне б. обратить внимание на индивидуальные особенности самих авторов, за к-рыми достаточно легко увидеть мотивы приверженности той или иной модели.

Занимаясь изучением и анализом разных способов орг-ционного устройства, существовавших на протяжении веков в ч-ской истории, Л. Константин обнаружил, что при всем кажущемся многообразии их форм, базовыми для всех них оказываются 4 "парадигмы", характеризующиеся своими наборами свойств в области управления, лидерства, принятия решений, орг-ции взаимодействия и коммуникации, психологических особенностей людей, способных комфортно и продуктивно работать в рамках соответствующих форм. Эти 4 парадигмы, или модели, легко обнаруживаются и в современном бизнесе. Они получили название закрытой, случайной, открытой и синхронной организационных моделей и м. б. представлены в виде следующих образов.

Рассмотрим последовательно свойства четырех этих организационных парадигм.

Модель "закрытой" организации.

Модель "закрытой" орг-ции представляет собой самую известную в истории форму орг-ционного устройства, к-рую Ларри Константин символически обозначил пирамидой.

Жизненным примером, иллюстрирующим специфику такой формы орг-ции, м. служить, например, армейское подразделение или крупное производственное предприятие.

Как следует уже из названия символа, "закрытая" орг-ция представ-т собой жесткую иерархическую стр-ру с совершенно определенными отношениями власти и подчинения. На вершине пирамиды находится рук-ль, к-рый по своим психологич-м харак-кам как пр-ло оказ-ся лидером авторитарного склада, тяготеющим к созданию с-мы абсолютного подчинения. Он сам принимает реш-я, "спуская" их по иерархич-й лестнице и доводя до тех людей или подразделений, к-рым они предназначены. Лидер контролирует вып-ние распоряжений и применяет санкции по своему усмотрению.

Орг. структура "закрытой" орг-ции очень четко прорисована, и ни у рук-лей, ни у подчиненных не возникает вопроса о том, кому они подчиняются, кто подчиняется им или к какому подразделению орг-ции они относятся. Эта ясность позиции облегчает жизнь людей в структуре такого типа, компенсируя отсутствие возмож-ти реально принимать участие в выработке реш-й возмож-тью строго ограничить пределы своей ответст-ти.

Коммуникативные процессы и передача информации при такой орг-ционной модели происходят, в основном, по вертикали: от рук-ля вниз, к тем, кому н. данная информация, или от сотрудников, к-рые получили некие данные, вверх к рук-лю. Информация "придерживается" рук-лями, т.к. обладание информацией в такого рода структурах - это признак обладания властью. Такой способ коммуникации, естественно, приводит к тому, что значительная масса сотрудников оказывается вне многих коммуникационных потоков, а потому люди часто не знают, что происходит в компании, и жалуются на дефицит информации и понимания происходящего.

Безусловным достоинством "закрытой" орг-ционной модели является опр-ность орг. структур, на нехватку к-рой сегодня сетует больш-во рук-лей бизнеса, четкость в распред-нии функциональных и должностных позиций, ролей и ответст-ти. Кроме того, при законченном воплощении такой модели резко повыш-ся произв-ть труда. Эта модель оптимальна для построения производственных конвейеров и выпуска однотипной продукции. Но "закрытая" орг-ция консервативна: это структура, наиболее подходящая для работы в стабильной внешней среде, когда заданные усл-я практич-ки не меняются и когда задача "перенастройки конвейера" возник-т нечасто.

Говоря о слабых ст-нах данной модели, в первую очередь стоит отметить именно ее небольшую способ-ть к изменениям. Ведь подобного типа орг-ция требует в ситуации изменений полной перестройки своей структуры и всех систем орг-ционных отнош-й. Понятно, что это очень большой недостаток для бизнес-орг-ции, т.к. готов-ть к изменениям и мобильность – 2 основных свойства, обеспечивающих эффективность организации на рынке.

Однако несмотря на то что для обеспечения эффективности бизнеса "закрытая" модель оказ-ся не самой лучшей в условиях динамично меняющейся среды, она, тем не менее, нравится многим людям, чей психологич-й склад требует жизни в ситуации стабильности и определенности, четкости и понятности. Авторитарный лидер дает им уверенность в завтрашнем дне, ему же отдается ответственность за все происходящее. В современном российском бизнесе тяга к стабильности выражена очень сильно, а потому найти исполнителей в жесткую структуру оказывается легче, чем в какую-л. другую. И если бизнес выбрал для себя устойчивую нишу и пользующийся спросом продукт, "закрытая" модель м. способствовать резкому увеличению его продуктивности.

Модель "случайной" организации.

Прямой противоп-тью "закрытой" модели является модель "случайная", находящаяся в оппозиции к первой прежде всего по линии готов-ти к изменениям. В отличие от орг-ции "закрытого" типа, "случайная" орг-ция является образованием чрезвычайно динамичным и способным быстро перестраив-ся. Эта модель каж-ся наст-ко неструктурир-ной, что м. вызывать сомнения, есть ли здесь орг-ция вообще. И тем не менее, сущест-т ее устойч-е исторические формы, напр-р, многие орг-ции в науке, где разные научные исслед-ния, формально объединенные общей темой, ведутся разными сотруд-ками, в свою очередь объедин-ми в один отдел или одну лабораторию.

Орг-ции "случайного" типа устроены так, что они обеспечивают максимальное автономное существование своим членам и дают возмож-ть проявления личного творчества в процессе самост-льной работы. Сотрудники работают самостоятельно, разыскивая нужную им информацию, горизонтальные коммуникации достаточно ограничены, так как общие интересы сведены к минимуму. Закрепленной организационной структуры здесь м. и не б. вовсе, а принятие решений не носит какого-л. определенного характера. Случайность получения инф-ции, случайность в принятии решений, случайность коммуникаций дали название этой организационной модели.

Интересна позиция лидера орг-ции, имеющей такого рода устр-во. Эффективным рук-лем здесь выступает ч-к, работающий в стиле "laisse-faire", "попустительский" лидер, доверяющий людям и считающий, что они сами в состоянии выполнить свою работу. Именно поэтому терпимость и умение находить компромиссы - главные психологические требования к лидеру "случайной" организации.

Сотрудниками таких структур с удовольствием становятся люди с сильной творческой ориентацией, к-рым важно, ч/б им давали возмож-ть самостоятельно работать и не вмешивались в их дела. К любому контролю извне они относ-ся с неприязнью, воспринимая его как ущемление своих инт-сов. В этом, в частности, кроется причина того, что орг-ция менеджмента и построение с-мы упр-ния в "случайной" модели если и не полностью обречено на провал, то, по крайней мере, весьма затруднено. "Случайные" модели в бизнесе, тем не менее, доказали свою живучесть и эф-вность на ранних стадиях предприним-ской актив-ти, где их большая гибкость и умение находить новые пути с учетом вновь открывающихся обстоятельств способст-ли закреплению орг-ций на рынке.

Модель "открытой" организации.

Согласно Ларри Константину, орг-цию, построенную по принципам "открытой" модели, символом которой выступает круг, в истории ему удалось найти в образе классического английского парламента.

Круг отражает основные характеристики такого типа устройства орг-ции и иллюстрирует главное свойство "открытой" модели - совместность и психологическое партнерство людей. Эта совместность выражается, прежде всего, в выработке решений, к-рые обсуждаются всеми сотрудниками и принимаются на основе консенсуса. Все участники полноценно и равноправно обсуждают возможные варианты и приним-т взвешенное реш-е благодаря одинаковому праву на получение всей необх-мой для этого информации, полностью открытой для всех. Формой подобного рода работы выступает "круглый стол", за к-рым участники дискуссии в процессе реального обмена информацией и определения позиций приходят к определенному рез-ту. Т.о., основным способом работы такой структуры является разговор "равных с равными".

Психологич-ки интересна при этом позиция лидера "открытой" орг-ции. Задачей его в работе с сотруд-ками является создание условий для свободного обмена мнениями, орг-ция процесса обсуждения и получение устраивающего всех рез-та. В этом смысле позиционно лидер выступает фасилитатором или модератором, к-рый лишь задает форму разговора и направляет его в нужное русло, оставаясь в содержательном плане одним из участников процесса. Понятно, что такой стиль лидерства предполагает наличие навыков работы с группой, хороших коммуникативных способ-тей и, что самое главное, умения точно выдерживать свою ролевую позицию.

Что касается персонала "открытой" орг-ции, то здесь хорошо себя чувст-т люди, для к-рых предпочт-льна и комфортна позиция "на равных". Такие люди ждут уважительного отношения к себе и сами в свою очередь так же относятся к партнерам по работе. Готовность проявлять инициативу и брать на себя ответст-ть напрямую связаны с тем, что сотрудники чувствуют свою причастность к происходящему в орг-ции и м. в полной мере реализовать собственный потенциал. Корпоративная культура при этом держится на идее "наша компания" и способствует формированию чувства "мы".

Построенная по принципу "открытой" модели орг-ция достаточно демократична и способна к изменениям. В этом отношении она ближе к "случайной" модели, хотя, безусловно, не дотягивает до нее: если "случайная" орг-ция фактически находится в постоянном процессе трансформаций, то орг-ция "открытого" типа при необх-ти легко м. б. изменена.

Тем не менее, и у такой, столь привлек-льной с виду орг-ционной модели, есть своя ахиллесова пята. Главное, что заставляет всерьез задуматься о применимости данной модели в ее чистом варианте для бизнеса, - это колоссальные потери времени, к-рыми сопровождается любой процесс принятия решений, построенный по описанному типу. Действ-льно, если каждый из членов орг-ции б. высказывать свое мнение и каждая позиция б. обсуждаться по-настоящему, то предсказать, когда же люди смогут достичь консенсуса, не возьмется никто. Однако всем известно, что временной ресурс - один из главных ресурсов орг-ции в бизнесе, к-рый уже в наши дни даже при недостаточно развитом российском рынке часто оказ-ся более приоритетным, чем финансовые, кадровые и другие ресурсы.


Модель "синхронной" организации.

Модель "синхронной" орг-ции в истории Ларри Константин встретил при анализе религиозных сект, партий и разного рода идеологических объединений. Увидев во всех этих случаях нечто общее, независимо от идеологической подкладки, он предложил в качестве символа организации этого типа параллельные стрелки.

Главным стержнем, вокруг к-рого выстраивается "синхронная" орг-ция, выступает фигура лидера. Лидером такой структуры становится обычно ч-к харизматического склада, своей силой и энергией привлекающий к себе других людей и способный вдохновить их на достижение поставленной им цели. Основным механизмом упр-ния здесь становится мотивация сотрудников и увязывание их персональных интересов с интересами дела.

Вся орг-ционная структура выстраивается в соответствии с поставленной целью. Целые подразделения и отдельные люди получают свое место в общем движении и осознают свою роль в достижении общего рез-та. По определенности и ясности позиций "синхронная" модель близка к модели "закрытой", но, в отличие от нее, акцент здесь делается не на страхе наказания ("Если не выполните поручение, б. то-то и то-то..."), а на позитивной мотивации совместного достижения желаемого результата.

Ч/б достичь этого, на начальных этапах создания орг-ции лидером проводится серьезная работа по "заражению" своей идеей, разъяснению и согласованию направления выбранного движения с основными участниками. Главная задача рук-ля при этом - найти в людях точки опоры, дав им четкое видение перспективы.

Говоря о сотруд-ках такой орг-ции, стоит иметь в виду, что психологич-ки это д. б. люди, готовые к самост-льной работе в рамках постав-ной цели. В первую очередь это, конечно, кас-ся менеджеров и рук-лей, но не менее важно и для исп-ского звена. Самост-ть и ответст-ть - вот осн-ные психол-е св-ва, треб-мые "синхр-ной" моделью.

И в том случае, если рук-лю удается нацелить людей и расставить их по местам, жизнь подобной орг-ции начинает напоминать течение реки: все движутся в одном направлении, навстречу намеченному рез-ту. При этом в самом движении достаточно автономно существуют разные отделы и специалисты, как параллельные стрелки на символе Л. Константина.

Естественно, и у "синхронной" модели есть свои уязвимые места. Главное из них - ее достаточно ригидный хар-р и невысокая способ-ть к орг-ционным изменениям. Особенно остро эти свойства проявляют себя, если постав-ная цель оказ-ся достигнутой или в какой-то момент времени обнаруж-ся ее неадекватность. И в том, и в другом случае изменить "течение реки" оказывается чрезвычайно непросто. Для этого н. начинать с начала всю работу по формулировке цели лидером, привлеч-ю людей, их позиционир-ю и т.д. А на это треб-ся время и силы.

Видимо, поэтому, по мнению Ларри Константина, ему не удалось найти "синхронную" модель орг-ции в американском бизнесе. Что же касается российской действит-ти, то здесь, как представляется авторам, имеются серьезные предпосылки для того, ч/б такого рода модель могла "прижиться" в существующей ситуации. Ведь следование за харизматическим лидером б. и остается по сей день в российской истории привычкой и потребностью для многих людей; такой образ жизни вполне соответствует отечественному менталитету.

Трудность же внедрения орг-ционной модели "синхронного" типа в российском бизнесе состоит в том, что готовность взять на себя ответст-ть и получить требуемый рез-т в нашем менталитете зачастую уступают место тенденции избегания всякой ответственности и внешнему локусу контроля.

Статика и динамика организационных парадигм.

Оценивая концепцию организационных парадигм Ларри Константина, авторы хотели бы отдать ей должное как практичной теории, с одной стороны, и как работающему диагностическому инструменту, с другой. Выделенные типы орг-ционных моделей позволяют увидеть ключевые особенности соответствующих орг-ционных укладов, соответствие вида лидерства способу принятия управленческих решений, адекватность формы орг-ции личностному складу рук-ля и психологическим характеристикам сотрудников, а также, при необх-ти, проводить коррекцию этих составляющих орг-ционной жизни с целью создания баланса в целостной структуре.

В то же время, анализируя специфику данных моделей, Константин в большей мере обращал вним-е на их статику, рассматривая при этом возмож-ть совмещения в рамках одной орг-ции элементов неск-ких орг-ционных парадигм. Так, например, он говорит о возмож-ти найти в разных подразделениях одной компании разные орг. культуры и разного типа системы упр-ния, принятия решений, распространения инф-ции и коммуникаций. И это правда. Нам приходилось часто встречаться в рамках одной, в целом "закрытой", бизнес-орг-ции с наличием "открытой" модели среди учредителей или команды топ-менеджеров, со "случайной" культурой, например, в подразделении программистов, "синхронную" видеть в отделе продаж.

Такое многообразие элем-тов разных моделей чаще м. увидеть в крупных компаниях, однако и в предпр-ях малого бизнеса также возможно сосущест-ние орг-ционных форм. И этот факт лишь еще раз подчерк-т слож-ть устройства орг-ции, ее особую "субъектность", не распознав к-рой невозможно упр-ть ею в качестве менеджера.

Начав работать с теорией американского исслед-ля, авторы данной книги вскоре пришли к выводу, что эта концепция позволяет сделать еще один, и весьма существенный, шаг в понимании логики изменения орг-ций в бизнесе. Как оказалось, большинство структур не т-ко в каждый конкретный момент времени м. включать в себя неск-ко моделей сразу, но и в своей динамике они проходят ч/з разные орг-ционные модели как своеобразные этапы собственного развития.

Еще в начале 90-х гг. нам довелось участ-ть в работе команды консультантов, приглашенных для подгот-ки масштабных орг. изменений на крупном электронном заводе, находившемся в тот период в стадии конверсии. Привычная модель орг-ционных отнош-й, в нормальной жизни, естественно, приближавшаяся к "закрытой", начала рушиться. На заводе возникли серьезные трудности с упр-нием, подразделения начали жить собственной жизнью и искать возмож-ти заработков на стороне, люди чувствовали царящий вокруг хаос, пришедший на смену привычной упорядоч-ной жизни. Иными словами, это б. признаки вступления орг-ции в "случайную" фазу.

Рук-ли искали выход из развивавшегося хаоса. В этих целях консультантами б. предложена серия работ с менеджерами высшего и среднего уровня, направленная на построение согласованной программы выхода из создавшегося положения и поиска вариантов конкретных орг. изменений. В ходе этой работы уже б. использ-на идеология "открытой" модели, на основе к-рой б. получены некоторые рез-ты. Примечательно, однако, что многие идеи дальнейшего движения б. найдены именно в "хаосе" случайной орг-ции, среди тех вариантов действий, к-рые уже так или иначе пытались предпринимать отчаявшиеся сотрудники и рук-ли подразделений.

После того как проекты изменений б. согласованы, удалось синхронизировать направление изменений и действия менеджеров, к-рые стали работать на единую, совместно выработанную цель. Позднее же, после внедрения разработанных изменений, общая структура орг-ции вновь стала консервироваться и возвращаться к своему исходному "закрытому" типу.

На этом примере видно, что модели орг-ционных парадигм, предлож-ные Л. Константином для описания статики жизни орг-ции, неплохо работают и при анализе динамики орг. изменений. Более того, приведенная в примере послед-ть смены моделей впоследствии подтвердилась на большом кол-ве разнообразных бизнес-структур, к-рые в периоды своих внутренних перестроек часто двигались ч/з хаос "случайной" модели, соглас-ние интересов и выраб-ку общей цели в модели "открытого" типа к целенапр-ной работе в "синхронной" орг-ции.

Т.о., анализ воп-са о соотнош-и орг-ционных форм и психологии отнош-й позв-т выделить 3 основные идеи.

1. Орг-ция вообще и, в частности, орг-ция в бизнесе представляет собой особое образование, к-рое имеет свои собст-ные свойства и закономер-ти развития, во многом базирующиеся на психологии людей и их отнош-й.

2. Четыре модели орг-ционных парадигм, выделенные Л. Константином и относящиеся, прежде всего, к специфике корпоративной культуры, дают понимание этих особ-тей и позволяют осуществлять необх-мую коррекцию орг-ционных отношений в сторону требуемых изменений.

3. На основе орг-ционных парадигм Л. Константина можно увидеть определенные закономерности смены моделей в периоды орг-ционных изменений, что позволяет менеджеру или консультанту упр-ть этим процессом.

Ч/б более обстоятельно говорить о реальном процессе управления орг. изменениями, без к-рых невозможно себе представить орг-цию в бизнесе, стоит остановиться подробнее как на статике орг-ции, так и на ее динамике. Именно поэтому 2 следующие главы б. посвящены условиям устойчивости орг-ции в бизнесе, т.е. ее статике, и ее жизненному пути, т.е. динамике ее развития.


Bottom of Form 1

Top of Form 1


4108818512534071.html
4108875272894144.html
4109031733534196.html
4109075345400607.html
4109128121794710.html